Beslutningsprocessen i B2B: Sådan påvirker du køberne

En B2B-deal kan have en tydelig business case og en engageret kontaktperson. Alligevel kan den gå i stå, fordi økonomi, IT, brugere eller procurement vurderer købet ud fra forskellige kriterier. Det hænger sammen med, at B2B-køb sjældent afgøres af én person. Google og Bain peger på, at buying committees i gennemsnit består af 17 tværfunktionelle stakeholders. Gartner viser samtidig, at buying groups typisk spænder over fem til 16 personer fordelt på flere funktioner. Det betyder, at en positiv kontaktperson kun er én del af beslutningen. Resten af organisationen skal også kunne se værdien og bakke op om købet.

En effektiv beslutningsproces i B2B kræver derfor et klart billede af, hvem der påvirker beslutningen, og hvordan deres hensyn former dealens fremdrift. I denne artikel ser vi på, hvordan du kortlægger buying committee, tilpasser salgsdialogen til de forskellige roller og følger den reelle beslutningsproces i CRM.

‍

Hvad er et buying committee?

Et buying committee er den gruppe af medarbejdere og ledere, der deltager i en virksomheds købsbeslutning. Nogle har formel beslutningsmyndighed. Andre påvirker kravene til løsningen eller vurderer den praktiske implementering. Gruppen står sjældent tydeligt beskrevet i CRM. Den bliver synlig gradvist, efterhånden som salgsprocessen bevæger sig gennem discovery og intern evaluering.

I en SaaS-deal kan den kommercielle direktør eje initiativet, mens IT vurderer integrationerne. Økonomi gransker business casen, og de kommende brugere vurderer, om løsningen passer ind i deres arbejdsdag. Legal, informationssikkerhed eller procurement kan komme ind senere og ændre tempoet markant. De kan også introducere krav, som hverken sælgeren eller den oprindelige kontaktperson havde forudset.

Forrester fremhæver championen som en af de centrale roller i et buying committee. Championen er den interne fortaler, der arbejder aktivt for købet og bruger sin troværdighed til at skabe opbakning hos resten af organisationen. Rollen har ofte stor betydning for dealens fremdrift, selvom den endelige beslutning ligger hos en anden stakeholder. Din kontaktperson kan derfor være afgørende for processen uden selv at kunne godkende købet.

‍

Hvorfor B2B-beslutninger går i stå internt

Når flere stakeholders deltager i købet, vokser antallet af mål og bekymringer, som skal håndteres. Samtidig bliver den personlige risiko ved at støtte beslutningen forskellig fra rolle til rolle. Den kommercielle ledelse kan se et potentiale for mere pipeline. CFO’en fokuserer måske på tilbagebetalingstid og budgetbinding, mens IT vurderer datasikkerhed og systemlandskab. De kommende brugere kan være optaget af den ekstra arbejdsbelastning under implementeringen.

Alle kan være positive over for løsningen og stadig være uenige om, hvorvidt organisationen skal handle nu. I en undersøgelse blandt 632 B2B-købere fandt Gartner ud af, at 74% af buying teams oplevede usund intern konflikt under beslutningsprocessen. Konflikten opstår blandt andet, når gruppens medlemmer har forskellige mål, er uenige om retningen eller bliver overrulet af andre beslutningstagere. Buying groups, der nåede frem til konsensus, var samtidig 2,5 gange mere tilbøjelige til at beskrive købet som en deal af høj kvalitet.  Sælgerens opgave omfatter derfor også at hjælpe gruppen med at skabe fælles retning. Det kræver indhold og argumenter, som gør det lettere for de involverede stakeholders at forstå hinandens hensyn og føre beslutningen videre internt.

Når intern uenighed er en del af beslutningsprocessen, skal salgsarbejdet skabe overblik over, hvem der påvirker købet, og hvad der skal til for at få gruppen videre. De næste seks punkter viser, hvordan du kan arbejde mere systematisk med buying committee gennem hele salgsprocessen.

‍

1. Kortlæg rollerne bag beslutningen

Stakeholder mapping bør begynde tidligt i salgsprocessen. Venter du til tilbudsfasen, risikerer du at opdage en kritisk modstander, efter at løsningen og den kommercielle ramme allerede er defineret. En praktisk kortlægning kan tage udgangspunkt i disse roller:

• Initiativtageren oplever behovet og sætter købsprocessen i gang.
• Championen arbejder aktivt for løsningen internt.
• Den økonomiske køber kontrollerer budgettet eller godkender investeringen.
• Brugerne skal arbejde med løsningen og påvirker adoptionen.
• Faglige gatekeepers vurderer eksempelvis IT, sikkerhed, jura eller compliance.
• Procurement påvirker vilkårene og den formelle godkendelse.
• Den skjulte modstander kan bremse initiativet på grund af risiko eller intern prioritering.

Rollerne følger sjældent jobtitlerne præcist. En CEO kan godkende budgettet uden at påvirke den daglige evaluering. En projektleder uden formelt mandat kan have stor indflydelse, fordi vedkommende skal drive implementeringen. Gode discovery-spørgsmål afdækker beslutningsdynamikken:

• Hvem bliver påvirket mest af den nuværende situation?
• Hvem skal kunne forsvare investeringen over for ledelsen?
• Hvilke funktioner skal godkende løsningen?
• Hvem kan miste indflydelse eller ressourcer, hvis projektet gennemføres?
• Hvordan har I tidligere truffet beslutninger om lignende initiativer?

‍

2. Forstå hver stakeholders beslutningskriterier

En generisk value proposition mister effekt, når den skal overbevise en hel buying committee. De forskellige stakeholders vurderer den samme investering gennem deres eget ansvarsområde. Budskabet bør derfor ændre perspektiv, mens den overordnede fortælling forbliver konsistent. For en salgsdirektør kan værdien ligge i pipeline coverage og bedre forecast-præcision. CFO’en vil ofte fokusere på den økonomiske effekt, mens IT undersøger integration, databehandling, governance og den interne belastning under implementeringen.

Det kræver tæt koordinering mellem B2B marketing og salg. Marketing skal producere indhold, der hjælper flere roller med at evaluere købet. Salg skal bruge stakeholder-indsigten til at styre dialogen og kvalificere dealen. Et godt budskab giver hver stakeholder svar på fire spørgsmål:

• Hvilket problem løser initiativet for mit område?
• Hvilken forretningsmæssig effekt forventer vi?
• Hvilken risiko introducerer beslutningen?
• Hvad kræver implementeringen af mit team?

‍

3. Giv championen materiale til den interne dialog

Mange salgsteams overvurderer, hvor præcist deres kontaktperson kan gengive en kompleks løsning til resten af organisationen. Efter et godt møde skal championen måske forklare investeringen til CFO’en på fem minutter. Vedkommende skal også kunne håndtere kritiske spørgsmål fra IT og samle opbakning hos brugerne. En omfattende præsentation med produktdetaljer gør sjældent den opgave lettere. Championen har brug for materiale, der kan bruges direkte i den interne dialog:

• En kort problemdefinition med konsekvenserne ved at fortsætte som nu
• En business case med tydelige antagelser
• Et overblik over implementering og ansvar
• Svar på de mest sandsynlige indvendinger
• En sammenligning af løsningsmuligheder og evalueringskriterier
• Relevante cases, som reducerer den oplevede risiko

Her spiller sales enablement en central rolle. Content og discovery-frameworks skal hjælpe sælgeren med at gøre købsprocessen mere overskuelig for hele gruppen. Materialet bør kunne forstås uden sælgerens mundtlige forklaring. Ellers mister budskabet præcision, hver gang det bevæger sig videre til en ny stakeholder.

‍

4. Skab konsensus om problemet før leverandørvalget

Buying committees kan bruge lang tid på at sammenligne leverandører, selvom den egentlige uenighed handler om problemets betydning. Én stakeholder ser måske faldende konvertering som et akut kommercielt problem. En anden opfatter det som en midlertidig afvigelse, der kan løses internt. Når gruppen mangler en fælles problemforståelse, bliver evalueringen fragmenteret.

Sælgeren bør derfor undersøge:

• Hvordan definerer de forskellige stakeholders problemet?
• Hvilke konsekvenser ser de for deres eget område?
• Hvilke initiativer konkurrerer om de samme ressourcer?
• Hvilke data kan skabe en fælles opfattelse af situationen?
• Hvad sker der med revenue eller kapacitet, hvis beslutningen udskydes?

En fælles problemdefinition giver buying committee et bedre grundlag for at prioritere initiativet. Den gør det samtidig lettere at evaluere leverandører ud fra relevante forretningskriterier frem for en lang liste af features. Salg kan understøtte processen ved at samle gruppens input i en kort beslutningsramme. Den bør tydeliggøre den nuværende situation, den forventede effekt, de væsentligste risici og kriterierne for et vellykket valg.

‍

5. Planlæg flere indgange til target accounten

Afhængighed af én kontaktperson skaber en sårbar deal. Personen kan skifte rolle eller miste intern opbakning. Vedkommende kan også have begrænset adgang til andre medlemmer af “the buying committee.” En account-baseret tilgang hjælper salg og marketing med at opbygge relevans på tværs af organisationen. Det kan ske gennem målrettet content, LinkedIn-aktivitet, events, personlig outreach og annoncering mod de funktioner, der påvirker købet.

Account-Based Marketing giver især mening, når dealværdien er høj, og salgsprocessen involverer flere stakeholders over længere tid. Formålet er at skabe genkendelse og fælles kontekst omkring accounten, så den kommercielle dialog ikke hviler på én relation. Parallel outreach skal koordineres. Virksomheden bør møde en sammenhængende fortælling på tværs af marketing og salg frem for separate beskeder fra forskellige afsendere. Det gør stakeholder coverage til en planlagt del af salgsprocessen. Samtidig reducerer det risikoen for, at dealen mister momentum, når én kontaktperson ikke længere kan drive processen alene.

‍

6. Tilpas Go-To-Market-modellen til buying groups

Mange Go-To-Market-modeller er stadig bygget op omkring individuelle leads. Marketing registrerer en kontakt, og salg kvalificerer personen. CRM viser derefter aktivitet på lead- eller kontaktniveau. Den struktur gør det svært at se, om en reel buying group er ved at tage form. En mere præcis model samler engagement omkring accounten og den konkrete salgsmulighed. CRM bør blandt andet vise:

• Hvilke roller der er identificeret
• Hvem der har deltaget i møder
• Hvilke beslutningskriterier hver funktion prioriterer
• Hvor der findes opbakning eller modstand
• Hvilke godkendelser der mangler
• Om championen har adgang til den økonomiske køber
• Hvordan kundens interne beslutningsproces ser ud

På den måde bliver stakeholder coverage en del af deal-kvalificeringen. En opportunity med høj aktivitet og én engageret kontakt kan være mindre moden end en deal med færre touchpoints og dokumenteret adgang til flere medlemmer af buying committee. En Go-To-Market-strategi bør derfor definere, hvordan marketing og salg identificerer buying groups i de vigtigste segmenter. Den bør også beskrive, hvordan rollerne aktiveres gennem den samlede buyer journey.

‍

Mål buying committee-coverage i CRM

Stakeholder mapping skaber kommerciel værdi, når den påvirker pipeline management og forecasting. Overvej at tilføje følgende kriterier til jeres deal reviews:

• Antal identificerede stakeholders sammenholdt med den forventede buying group
• Adgang til økonomisk køber og faglige gatekeepers
• Championens indflydelse og engagement
• Dokumenterede beslutningskriterier
• Kendte interne indvendinger
• En bekræftet godkendelsesproces
• Næste interne milepæl hos kunden

En deal bør ikke bevæge sig frem i pipeline alene på baggrund af et gennemført møde eller et sendt tilbud. Progression skal afspejle, at kunden faktisk har flyttet sin interne beslutningsproces.

Det giver et mere realistisk forecast. Salgsledelsen får samtidig et bedre grundlag for at prioritere de deals, hvor teamet har tilstrækkelig adgang til buying committee og et dokumenteret næste skridt.

‍

Hjælp buying committee med at træffe beslutningen

I komplekse B2B-køb er sælgerens vigtigste bidrag at skabe overblik i en beslutningsproces, hvor flere stakeholders vurderer investeringen ud fra forskellige hensyn. Det kræver indsigt i accounten, tydelig stakeholder mapping og kommunikation, der kan bruges videre internt. Produktinformation er sjældent nok, når championen skal samle opbakning, håndtere indvendinger og holde momentum i processen.

Når salgsprocessen kortlægger buying committee tidligt og følger gruppens reelle fremdrift i CRM, bliver forecastet mere præcist. Samtidig får salg et bedre grundlag for at prioritere de deals, hvor organisationen faktisk bevæger sig mod en beslutning. Den kommercielle gevinst ligger i færre blinde vinkler, bedre deal-kvalificering og en beslutningsproces, som køberen lettere kan føre videre internt.

Læs mere om, hvordan VAEKST arbejder med account-based marketing, når flere stakeholders skal aktiveres omkring de samme target accounts.

‍